การบริหารความรู้

จาก ChulaPedia

การบริหารความรู้ (Knowledge Management)

ขั้นตอนการบริหารความรู้

การบริหารความรู้ภายในองค์กรจะประกอบด้วยขั้นตอนที่สำคัญสองประการได้แก่ การพัฒนาความรู้ (Knowledge Generation) และการถ่ายทอดความรู้ (Knowledge Transfer)

การพัฒนาความรู้

(ดัดแปลงจากหนังสือเรื่อง ‘Working Knowledge’ แต่งโดย Thomas H. Davenport และ Laurence Prusak)

1. การพัฒนาความรู้โดยการเข้าไปซื้อหรือได้มาด้วยวิธีอื่นๆ (Acquisition) โดยปกติเมื่อพูดถึงการพัฒนาความรู้ขององค์กร มักจะนึกถึงแต่การพัฒนาความรู้ใหม่ๆ ขึ้นมาภายในองค์กร ซึ่งจริงๆ แล้วความรู้ใหม่ๆ ที่องค์กรจะใช้ประโยชน์ได้นั้น ไม่จำเป็นที่จะต้องพัฒนาขึ้นมาเองทั้งหมด ความรู้ที่องค์กรอื่นมีอยู่แล้ว หรือเป็นที่เผยแพร่ในแวดวงวิชาการอยู่แล้ว แต่เพิ่งนำมาใช้ใหม่ภายในองค์กรก็ถือเป็นการพัฒนาความรู้ได้ นอกเหนือจากการนำความรู้จากภายนอกเข้ามาด้วยวิธีการต่างๆ แล้ว การเข้าไปซื้อหรือครอบงำกิจการอื่นก็ถือเป็นอีกวิธีหนึ่งในการพัฒนาความรู้ด้วยการ Acquisition เมื่อองค์กรมีการเข้าไปซื้อกิจการอื่นนั้นมักจะเกิดขึ้นจากวัตถุประสงค์ที่สำคัญ 2 ประการได้แก่ การซื้อกิจการอื่นในลักษณะที่เป็น Strategic Moves หรือการเคลื่อนไหวทางกลยุทธ์ และการซื้อกิจการเพื่อต้องการความรู้ (Knowledge) ของกิจการนั้นๆ โดยเฉพาะอย่างยิ่งการซื้อกิจการอื่นที่ราคาที่ตกลงซื้อขายสูงกว่ามูลค่าทางการบัญชีของบริษัทที่ถูกซื้อ แสดงว่าสิ่งที่บริษัทต้องการซื้อไม่ใช่สินทรัพย์ที่จับต้องได้แต่เป็นความรู้ของบริษัทที่ถูกซื้อที่ไม่สามารถวัดด้วยมูลค่าทางบัญชีได้ ตัวอย่างที่ชัดเจนได้แก่การซื้อกิจการของบริษัทในอุตสาหกรรมเทคโนโลยีสารสนเทศที่วัตถุประสงค์ส่วนใหญ่เกิดขึ้นจากความต้องการในความรู้หรือผลิตภัณฑ์ของบริษัทที่ถูกซื้อ เช่นในกรณีที่ IBM เข้าไปซื้อบริษัท Lotus ย่อมเนื่องจากตัวผลิตภัณฑ์ Lotus Notes

2. นอกเหนือจากการพัฒนาความรู้ด้วยการซื้อหรือครอบงำแล้ว การเช่า (Rental) จากแหล่งหรือผู้รู้ก็เป็นอีกวิธีการหนึ่งในการพัฒนาความรู้ภายในองค์กร ไม่ว่าจะเป็นการที่องค์กรธุรกิจว่าจ้างให้มหาวิทยาลัยทำการศึกษาหรือวิจัย หรือ การจ้างที่ปรึกษาเข้ามาให้คำปรึกษาแก่องค์กรก็ถือเป็นการพัฒนาความรู้โดยการเช่า โดยประเด็นสำคัญของการพัฒนาความรู้ด้วยการเช่าก็คือจะต้องมีถ่ายทอดความรู้จากผู้ให้เช่าสู่ผู้เช่าความรู้ด้วย เช่น ในกรณีที่บริษัทจ้างที่ปรึกษาเข้ามาช่วยเหลือกิจการ บริษัทจะต้องหาวิธีการในการรับความรู้จากที่ปรึกษาด้วย ไม่ใช่เมื่อที่ปรึกษาทำงานเสร็จสิ้นแล้วทางบริษัทก็ไม่รู้ว่าจะทำอะไรต่อ

3. การทุ่มทรัพยากรในการพัฒนาความรู้ (Dedicated Resources) เป็นการพัฒนาความรู้โดยการที่องค์กรสร้างหรือพัฒนาหน่วยงานขึ้นมาโดยเฉพาะ ซึ่งอาจจะอยู่ในรูปของฝ่ายวิจัยและพัฒนา หรือหน่วยงานอื่นๆ ในการพัฒนาความรู้ ซึ่งในปัจจุบันกำลังเริ่มได้รับความนิยมจากองค์กรต่างๆ มากขึ้น ประเด็นที่สำคัญของการพัฒนาความรู้ด้วยรูปแบบนี้ก็คือองค์กรต้องมั่นใจว่ามีกลไกในการถ่ายทอดและแบ่งปันความรู้จากหน่วยงานที่รับผิดชอบในการพัฒนารู้ไปสู่ส่วนอื่นๆ ขององค์กร กรณีศึกษาที่ถือว่าคลาสสิกได้แก่กรณีของบริษัท Xerox ซึ่งมีหน่วยงานด้านการวิจัยและพัฒนาที่มีชื่อเสียงได้แก่ PARC (Palo Alto Research Center) ซึ่งถือเป็นแหล่งกำเนิดของเทคโนโลยีใหม่ๆ ไม่ว่าจะเป็นเมาส์คอมพิวเตอร์ เครื่องเลเซอร์พรินเตอร์ ระบบปฏิบัติการในรูปแบบเดียวกับ Windows ฯลฯ แต่นวัตกรรมหรือความรู้ใหม่ๆ เหล่านี้ไม่สามารถพัฒนาให้กลายเป็นผลิตภัณฑ์ที่สามารถทำกำไรในเชิงพาณิชย์ได้เนื่องจากในอดีต Xerox ขาดกระบวนการในการถ่ายทอดและสื่อสารความรู้จาก PARC ไปสู่ส่วนอื่นๆ ขององค์กร

4. การนำบุคคลที่มีพื้นฐานและประสบการณ์ที่หลากหลายเข้ามาทำงานร่วมกันเพื่อก่อให้เกิดสิ่งใหม่ๆ (Fusion) ทั้งนี้เนื่องจากการที่ทีมงานประกอบด้วยบุคคลที่มีความแตกต่างและหลากหลายเป็นบ่อเกิดของความคิดสร้างสรรค์และสิ่งใหม่ๆ ภายในองค์กร ซึ่งทฤษฏีนี้มีผู้สนับสนุนอยู่มาก แต่ในขณะเดียวกันก็มีนักวิชาการบางกลุ่มที่ไม่เห็นด้วยว่าการนำบุคคลที่มีพื้นฐานและประสบการณ์ที่มีความแตกต่างอย่างหลากหลายเข้ามาร่วมแก้ไขปัญหาแล้วจะก่อให้เกิดความคิดสร้างสรรค์ใหม่ๆ แต่การที่บุคคลเหล่านั้นมีพื้นฐานหรือประสบการณ์ที่แตกต่างกันมากจะก่อให้เกิดปัญหาความไม่เข้าใจร่วมกันในการทำงานและไม่ทำให้เกิดความรู้ใหม่ๆ ขึ้นตามที่ต้องการ

การถ่ายทอดความรู้

การถ่ายทอดความรู้ที่มีอยู่ไปยังบุคคลอื่นหรือส่วนอื่นๆ ขององค์กร ความรู้ที่แต่ละหน่วยงานหรือบุคคลจะไม่ก่อให้เกิดประโยชน์ต่อองค์กรโดยส่วนรวมเลย ถ้าความรู้นั้นไม่ได้รับการถ่ายทอดและเผยแพร่ให้เป็นประโยชน์กับบุคคลอื่น แต่ถ้าความรู้นั้นยิ่งมีการถ่ายทอดออกไปมากขึ้น องค์กรทั้งองค์กรก็จะมีความรู้เพิ่มมากขึ้น และความรู้นั้นก็จะไม่หดหายไปจากเจ้าของแต่อย่างใด เราอาจจะถือได้ว่าความรู้ เป็นทรัพยากรเพียงอย่างเดียวที่ยิ่งใช้ไปยิ่งเพิ่มมากขึ้นก็ได้

ในปัจจุบันได้มีเทคโนโลยีสารสนเทศนานาชนิดที่เข้ามาช่วยในการถ่ายทอดเทคโนโลยี เทคโนโลยีสารสนเทศนั้นเป็นเพียงแค่เครื่องมือในการสื่อสารและถ่ายทอดความรู้ แต่ไม่ได้เป็นปัจจัยที่สำคัญที่สุดที่ก่อให้เกิดการถ่ายทอดเทคโนโลยี เพราะวัฒนธรรมองค์กร นับเป็นปัจจัยที่มีความสำคัญที่สุดต่อความสำเร็จขององค์กรในการถ่ายทอดความรู้

ปัจจุบันมีองค์กรหลายแห่งที่เริ่มนำแนวคิดนี้ไปประยุกต์และปรับใช้กับการออกแบบสำนักงาน บริษัทแห่งหนึ่งในประเทศฮ่องกงถึงกับปิดทางเข้าออกบริษัทที่มีหลายทางให้เหลือเพียงทางเดียวเพื่อให้พนักงานได้มีโอกาสเจอหน้ากันบ่อยขึ้น และเป็นโอกาสที่จะได้มีการคุยเพื่อแลกเปลี่ยนความรู้ หรือบริษัทผลิตสุขภัณฑ์ยักษ์ใหญ่แห่งหนึ่งในประเทศไทยลดระดับของผนังกั้น (หรือที่เรียกกันว่า Partition) ระหว่างพนักงานหรือแม้กระทั่งเอาออกเพื่อให้พนักงานได้มีโอกาสคุยและแลกเปลี่ยนความคิดเห็นกับเพื่อนร่วมงานมากขึ้น ผู้บริหารสูงสุดของบริษัทนั้นก็ได้บอกเลยว่าการนำเอาผนังกั้นระหว่างแต่ละคนออกนั้นทำให้ช่องว่างระหว่างฝ่ายหรือแผนกลดลงทำให้พนักงานต่างฝ่ายที่ในอดีตแทบไม่เคยคุยกัน ได้มีโอกาสคุยกันมากขึ้น หรือ ในบางองค์กรที่เขามีการปรับปรุงห้องดื่มกาแฟของพนักงานให้ดูน่านั่งและเป็นบรรยากาศที่ไม่เคร่งเครียดเกินไป เพื่อเปิดโอกาสให้พนักงานได้มีการแลกเปลี่ยนความรู้กันมากขึ้น ทั้งนี้เนื่องจากได้มีการพบว่าความรู้นั้นได้มีโอกาสถ่ายทอดมากที่สุดในบริเวณห้องดื่มกาแฟ หรือห้องรับทานอาหารที่พนักงานจากต่างฝ่ายต่างแผนกได้มีโอกาสมาเจอหน้ากันและแลกเปลี่ยนความรู้กันมากขึ้น

ลักษณะของวัฒนธรรมองค์กรที่ปิดกั้นต่อการถ่ายทอดความรู้

1. วัฒนธรรมที่พนักงานขาดความเชื่อถือและไว้วางใจซึ่งกันและกัน เนื่องจากในการถ่ายทอดความรู้นั้นทั้งผู้ถ่ายทอดและรับการถ่ายทอดจะต้องมีความไว้วางใจซึ่งกันและกัน การถ่ายทอดความรู้จึงจะประสบผล ในองค์กรที่มีวัฒนธรรมของการแก่งแย่งชิงดี หรือ บรรยากาศของการเป็นศัตรูระหว่างบุคลากรภายใน ย่อมยากที่จะเกิดการถ่ายทอดความรู้ เนื่องจากแต่ละฝ่ายต่างไม่ไว้วางใจและเกิดความหวาดระแวงที่จะถ่ายทอดความรู้ระหว่างกัน

2. การขาดสถานที่และเวลาในการถ่ายทอดความรู้ ซึ่งปัจจัยเล็กๆ น้อยๆ เหล่านี้ส่งผลต่อการถ่ายทอดความรู้ภายในองค์กร ถ้าพนักงานต้องทำงานหนักจนขาดเวลาที่จะพบเจอกันไม่ว่าจะเป็นช่วงการทำงานหรือหลังเลิกงาน เวลาที่จะเจอกันเพื่อถ่ายทอดความรู้ระหว่างกันย่อมไม่มี หรือการองค์กรไม่จัดสถานที่ให้พนักงานได้มีโอกาสเจอหน้ากัน โดยแต่ละคนจะต้องทำงานอยู่ในคอกของตนเองอยู่ตลอดเวลา การถ่ายทอดความรู้จึงยากที่จะเกิดขึ้น ซึ่งโอกาสและสถานที่ในการก่อให้เกิดความรู้นั้นอาจจะเป็นงานเลี้ยงสังสรรค์ภายในหมู่ผู้บริหารหรือพนักงาน หรือแม้กระทั่งการรับทานอาหารร่วมกันก็เป็นโอกาสอันดีที่จะได้ถ่ายทอดความรู้แล้ว

3. การประเมินผลการทำงานโดยพิจารณาจากความรู้ที่มี ทำให้พนักงานแต่ละคนมุ่งเน้นการเก็บหรือรักษาความรู้ที่ตนเองมีอยู่ไว้กับตัว เนื่องจากจะทำให้ตนเองมีความโดดเด่นและแตกต่างจากผู้อื่น ทำให้บุคลากรไม่มีความกระตือรือร้นและความเต็มใจที่จะถ่ายทอดความรู้ ท่านผู้บริหารจะต้องเปลี่ยนแนวคิดในการประเมินผลเสียใหม่ แทนที่จะประเมินจากความรู้ที่พนักงานมีอยู่ แต่ควรจะประเมินโดยดูจากเกณฑ์ความสามารถในการถ่ายทอดหรือแบ่งปันความรู้ของพนักงาน

อาจารย์ผู้ดูแลบทความ

รศ.ดร.พสุ เดชะรินทร์ คณะพาณิชยศาสตร์และการบัญชี จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย

ผู้รับผิดชอบบทความ ศูนย์การสื่อสารนานาชาติแห่งจุฬาฯ